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Aussagekräftige BWA statt Controlling by Kontostand

In der Hotellerie ist die Steuerung des Unternehmens aufgrund der hohen Kapitalbindung überlebenswichtig. Eine aussagekräftige BWA hilft hier ebenso, wie ein auf die Branche spezialisierter Steuerberater, der auch betriebswirtschaftlich mit Rat und Tat zur Seite steht – sei es nur mit einem offenen Ohr oder auch als Sparringspartner in betriebswirtschaftlichen Fragen.

Nicht nur in der Küche gibt es für jeden Topf den passenden Deckel

In der kostengünstigsten Variante kann die Finanzbuchhaltung lediglich nach handels- und steuerrechtlichen Gesichtspunkten erstellt werden, um die bestehenden gesetzlichen Pf lichten zu erfüllen. Für den Hotelier bleiben dabei jedoch mitunter wichtige Informationen im Verborgenen, so dass es sich lohnen kann, den Steuerberater auch mit detaillierteren Auswertungen zu beauftragen. Die Spannweite reicht dabei von der monatlichen Summen- und Saldenliste nebst betriebswirtschaftlicher Auswertung (kurz BWA) bis hin zu einem umfassenden branchenspezifischen Controlling- Report mit Kostenstellenauswertung inklusive Soll-/Ist-Analyse, Kennzahlen und Liquiditätsentwicklung. Dabei gilt grundsätzlich: Je genauer die Informationen sind, desto aufwendiger und damit auch kostspieliger wird die Finanzbuchhaltung. Ab einer gewissen Größenordnung sollte man hier keinesfalls am falschen Ende sparen, da die zusätzlichen Informationen Gold wert sein können.

Zusammenhänge im Unternehmen erkennen!

Ein Hotel ist ein komplexer Organismus, der verstanden werden will, um optimale Ergebnisse erzielen zu können. Aus unternehmerischer Sicht ist dabei allgemein zwischen der betriebswirtschaftlichen Entwicklung der Erträge und Aufwendungen und der liquiditätsmäßigen Entwicklung der tatsächlichen Einzahlungen (Zufluss liquider Mittel) und Auszahlungen (Abfluss liquider Mittel) zu unterscheiden. Oberstes Ziel ist es dabei, diese beiden Stellschrauben in Einklang zu bringen. Denn wer sein Hotel voll auslasten kann, ohne jedoch zu erkennen, dass ihm die Kosten davonlaufen, wird ebenso scheitern, wie derjenige, der seine Zahlungsverpflichtungen nicht im Griff hat.

Die betriebswirtschaftliche Brille aufsetzen!

Die betriebswirtschaftlichen Aufwendungen und Erträge werden in der Finanzbuchhaltung mittels Bilanzierung der monatlichen Geschäftsvorfälle ermittelt. Dabei können sowohl die Umsatzerlöse als auch die einzelnen Kostenarten grob und vereinfacht erfasst werden oder aber so detailliert wie nötig auf separate Konten aufgeteilt werden, um einzelne Produkte oder Dienstleistungen besser analysieren zu können. Durch eine zusätzliche Debitoren/Kreditorenbuchhaltung werden die Ausgangs- und Eingangsrechnungen systematisch erfasst. Dies ist erforderlich, um die erbrachten Leistungen und die dabei entstandenen Aufwendungen zeitnah und verursachungsgerecht zuordnen zu können.

Aber nicht für alle Kostenarten gibt es auch immer monatlich eine Rechnung. So rechnen Dienstleister gegebenenfalls mit einem Monat Verzögerung oder lediglich vierteljährlich oder gar jährlich mit monatlichen Abschlägen ab. Über das Jahr gerechnet hat dies keine Auswirkungen, da spätestens der Jahresüberschuss im Jahresabschluss und damit auch die steuerliche Bemessungsgrundlage der Steuerbilanz periodengerecht zu ermitteln ist. Unterjährig ergibt sich hierdurch mitunter eine Ungenauigkeit, die zur Fehlsteuerung des Hotelbetriebs führen kann. Dem kann jedoch mit kalkulatorischen oder auch mit wiederkehrenden Buchungen begegnet werden, um auch unterjährig ein verlässliches Bild über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage zu gewährleisten.

Eines der besten Beispiele für solche Buchungen stellen die Abschreibungen dar: Bei der Anschaffung eines abnutzbaren Wirtschaftsguts, das dem Hotelbetrieb dauerhaft dienen soll, ist der Kaufpreis sowohl handelsals auch steuerrechtlich mittels Abschreibungen gleichmäßig auf die betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer zu verteilen. Um ein zutreffendes Bild vom betriebswirtschaftlichen Ergebnis zu erhalten, muss daher die Abschreibung monatlich erfasst werden. Dies kann mit den heutigen technischen Mitteln mit den tatsächlichen anteiligen Abschreibungen aus der monatlichen Entwicklung des Anlagevermögens erfolgen, eine kalkulatorische Buchung wie früher ist nicht mehr notwendig.

Auch beim Wareneinsatz ist eine monatliche Pflege der Bestände unumgänglich, wenn der Gewinn monatlich zutreffend ermittelt werden soll. Schlicht sämtliche Wareneingänge als Aufwand zu erfassen, ist immer dann zu kurz gedacht, wenn die erworbenen Waren, wie Lebensmittel oder Getränke, tatsächlich noch im Lager oder Regal stehen – also noch keinen Umsatz generieren konnten. Hier ist primär das Personal bzw. das Warenwirtschaftssystem des Hotels gefragt, um diese Bestände unterjährig fortzuentwickeln. Gleiches gilt aber im Grunde auch für die unterjährige Entwicklung anderer Bilanzkonten, auf denen Geschäftsvorfälle für spätere Perioden zwischengespeichert werden. Auf der

  • Aktivseite der Bilanz sind dies insbesondere
    • die Forderungen (Ertrag, bei dem die Einzahlung in einer Folgeperiode erfolgt) und
    • die aktive Rechnungsabgrenzung (Auszahlung, für die der Aufwand in einer Folgeperiode erfolgt) und auf der
  • Passivseite der Bilanz
    • die Verbindlichkeiten (Aufwand, bei dem die Auszahlung in einer Folgeperiode erfolgt) und
    • die passive Rechnungsabgrenzung (Einzahlung, bei der der Ertrag in eine Folgeperiode gehört).

All diese Konten sollten nach Möglichkeit unterjährig entwickelt werden, um dem Hotelier einen zutreffenden Blick auf sein Unternehmen zu geben.

Liquidität nicht aus dem Auge verlieren!

Für jedes Hotel ist es entscheidend, über ausreichend liquide Mittel zu verfügen, um die (kurzfristigen) Verbindlichkeiten, wie beispielsweise die Gehälter für das Personal, erfüllen zu können. Die Erfahrung zeigt leider, dass nicht wenige Hoteliers über ihre Verhältnisse leben. Insbesondere in der umsatzstarken Hauptsaison wird oft vergessen, einen Teil der erwirtschafteten liquiden Mittel als Rücklage für die umsatzschwächere Nebensaison aufzusparen. Mit dem Vergleich der Einzahlungen und Auszahlungen erhält der Unternehmer ein Bild davon, ob er im Plan ist oder zu viel ausgibt und gegebenenfalls gegensteuern muss. Die Liquiditätssituation unterscheidet sich dabei aber in aller Regel von der Gewinnsituation, so dass Hinzurechnungen/Kürzungen notwendig sind, um vom Gewinn zur Liquidität überzuleiten. Während Abschreibungen die Liquidität nicht berühren, führt die Investition als solche zu einer deutlichen Liquiditätsbelastung zum Zeitpunkt des Kaufs. In der Liquiditätsbetrachtung wird die Investition daher mit dem gesamten Kaufpreis im Jahr des Kaufs abgezogen. Eine Besonderheit bilden außerdem die damit einhergehenden Auszahlungen für die Tilgung von Darlehen, weil der Tilgungsdienst selbst die Bilanzsumme mindert (Minderung der Geldbestände auf der Aktivseite sowie Minderung der Verbindlichkeiten auf der Passivseite), ohne dass dies eine Auswirkung auf den Gewinn hat. Die Darlehensauszahlung erhöht zwar die Liquidität, hat jedoch ebenfalls keinen Einfluss auf den Gewinn. Die beschriebenen Auswirkungen bei Darlehen gelten im Falle einer Bilanzierung auch für Forderungen und Verbindlichkeiten.

Profitcenter mit Kostenrechnung einrichten!

Bei einem Hotelbetrieb ist weiterhin zu beachten, dass sich dieser in viele unterschiedliche Bereiche aufgliedern lässt, wie beispielsweise Beherbergung, Restauration, Wellness oder Parkhaus, die für sich genommen jeweils unterschiedliche Deckungsbeiträge für den Gesamterfolg eines Hotels beitragen. Sollen Informationen über solche Profitcenter einzeln darstellbar sein, müssen die jeweiligen Erträge den zugehörigen Aufwendungen gegenübergestellt werden. Wenn man so will, wird für jedes Profitcenter eine separate BWA erstellt, wie für einen selbständigen Betrieb. Je detaillierter die Abgrenzung der Bereiche geführt wird, umso leichter lassen sich später Fehlentwicklungen und künftige Herausforderungen erkennen.

Dabei kann es aus betriebswirtschaftlicher Sicht durchaus legitim sein, dass einzelne Bereiche nur geringe positive Ergebnisse erzielen oder sogar langfristig negative, wenn diese durch andere Bereiche kompensiert werden können oder diese nachhaltig unterstützen. Dennoch ist es in der Regel gut, auch solche Bereiche im Rahmen der Finanzbuchhaltung zu trennen, um beispielsweise erkennen zu können, ob die Kosten aus dem Ruder laufen. Hierfür bietet sich insbesondere eine Kostenrechnung mit einer Soll-/Ist-Analyse anhand vorheriger Planung an oder vereinfacht durch den etwas schlichteren Vorjahresvergleich und eine monatliche Zeitreihe. Dies lässt sich noch durch grafische Darstellungen, wie Linien-, Balken-, oder Flächendiagramme unterstützen.

Kennzahlen beachten!

Wurde die Finanzbuchhaltung optimal eingerichtet, können betriebswirtschaftliche Kennzahlen hilfreich sein, um einen schnellen Überblick über die Lage des Unternehmens zu erhalten. Dabei kommt insbesondere der Umsatzrentabilität eine entscheidende Bedeutung zu – also der Frage danach, wieviel Gewinn das Hotel pro Euro Umsatz macht. So ist z. B. ersichtlich, wenn zwar der Umsatz steigt, aber der Gewinn im Verhältnis dazu zurückbleibt. Je nach Blickwinkel können aber auch die Eigen-/Fremdkapitalrentabilität (Verhältnis des Gewinns eines Unternehmens zum Eigenkapital/ Fremdkapital) oder auch die jeweiligen Verschuldungsgrade (Verhältnis zwischen dem bilanziellen Fremdkapital und Eigenkapital) des Hotels wichtig sein, wenn es darum geht, neue Finanzierungsquellen zu erschließen. Zum Vergleich der Profitabilität von Hotels unterschiedlicher Größe hat sich darüber hinaus die allgemeine Kennzahl RevPAR (Revenue per available room = Logiserlös pro verfügbarem Zimmer) etabliert.

Fazit

Ein Controlling by Kontostand gewährt keinen fundierten Überblick über die wirtschaftliche Situation eines Hotels. Mit Hilfe der BWA des Steuerberaters lassen sich aber Geschäftserfolg und Liquidität transparent machen und optimal planen. Bei der Erstellung dieser Planung kann der Steuerberater unterstützend zur Seite stehen und regelmäßig eine Abweichungsanalyse zwischen den geplanten und den eingetretenen Zahlen liefern.

Wirtschaftsprüfer, Steuerberater

Björn Waltemathe

Dipl.-Kaufmann, Zertifizierter Berater für das Hotel- und Gaststättengewerbe (IFU/ISM gGmbH)

Björn Waltemathe

Björn Waltemathe ist spezialisiert auf die Beratung von Hoteliers und Gastronomen bei der

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